5 Erros Comuns no PPCP: Descubra Como Evitá-los e Aumentar a Sua Eficiência

O Planeamento, Programação e Controlo da Produção (PPCP) é uma pedra angular na gestão eficaz das operações de qualquer empresa de manufatura. É um processo intrincado que abrange uma série de atividades vitais, desde a previsão de procura até o acompanhamento da produção em tempo real. No entanto, mesmo com a crescente sofisticação das ferramentas e tecnologias disponíveis, erros comuns no PPCP ainda persistem e podem prejudicar significativamente a eficiência operacional, a satisfação do cliente e os resultados financeiros. Neste artigo, exploraremos alguns dos erros mais frequentemente cometidos no PPCP e examinaremos estratégias práticas para evitá-los.

O PPCP só vê o stock presente em cada setor que vai programar

Quando a programação de cada setor se concentra apenas no que está disponível em stock imediato, a menos que se tenha um stock no setor enorme, certamente haverá um menor aproveitamento dos recursos fabris. Isto porque não é possível ver todas as disponibilidades futuras de materiais que o setor terá, o que poderia gerar insights para programações que agreguem itens semelhantes ou reduzam tempos de espera, à medida que sincronizam melhor os setores a partir de uma visão mais holística e integrada. Isto significa que a produção pode ser interrompida ou atrasada porque um setor não vê a necessidade de outro setor e, portanto, não faz as encomendas ou programações necessárias. Assim, ao programar apenas com base no stock disponível no momento, os lead times para a produção de itens podem ser significativamente maiores do que o necessário, gerando mais stocks em processo (WIP). No final, este problema pode resultar em atrasos na entrega de produtos aos clientes.

Calcular Days On Hand baseado na média da procura histórica em vez de olhar quantos dias cobre na procura futura

Calcular o Days On Hand — que se refere ao número de dias que o stock atual pode cobrir da procura — com base na média da procura histórica, em vez de considerar a procura futura, pode trazer implicações negativas significativas. Ao basear-se apenas na média da procura histórica, pode correr-se o risco de manter níveis de stock que não respondem às necessidades reais da empresa. Isto ocorre porque a procura pode flutuar ao longo do tempo devido a sazonalidade, tendências de mercado, mudanças nos padrões de compra dos clientes e outros fatores que não se refletem na média histórica. Vemos empresas a calcular os dias que têm de cobertura com base numa média, mas sem considerar a carteira já existente ou uma projeção de tendência ou sazonalidade. Se temos todos os indícios que a procura terá um determinado comportamento, ou ainda mais, já temos uma carteira firme de encomendas, não há razão para não considerar essa informação ao calcular a sua cobertura de stocks para ter uma visão correta do cenário. Considere uma loja de roupa que vende roupa de inverno e verão. O gestor de compras decide calcular o Days On Hand para os casacos de inverno com base na média da procura histórica dos últimos anos. Essa média indica que a procura por casacos de inverno é geralmente menor durante o verão. No entanto, naquele ano, uma onda de frio inesperada atinge a região durante o verão, e a procura por casacos de inverno dispara. Como resultado, a loja não tem stock suficiente para responder à procura inesperada. Não ter em conta a procura futura pode levar a cenários em que o stock é insuficiente para responder a picos de procura repentinos, resultando na falta de produtos no mercado e na perda de vendas.

Abrir ordem de produto intermédio com a data do acabado

Em muitos processos de fabricação, um produto final é montado a partir de vários produtos intermédios que, por sua vez, podem ser compostos de outros subprodutos. O APS ou MRP precisa de coordenar a produção desses diferentes níveis, garantindo que os produtos intermédios estejam prontos na data necessária para a montagem do produto final. Ou seja, é necessário estabelecer entregas parciais para alguns semiacabados, e ainda vemos empresas sem esta distinção, o que faz com que todos os semiacabados e acabados tenham as suas produções exigidas para um mesmo período. O objetivo principal é assegurar que o produto final seja concluído na data exigida pelo cliente. Isto requer a sincronização de todas as etapas de produção, desde a fabricação dos componentes até à montagem final, para evitar atrasos na entrega.

Olhar capacidade em kg, metros ou unidade e não horas

Quando se mede a capacidade apenas em unidades físicas, como kg ou metros, não se considera o mix de produtos que uma fábrica precisa de produzir. Alguns produtos podem ser mais complexos, demorados e exigir mais recursos do que outros. Ignorar essa variabilidade pode levar a problemas na alocação de recursos e no cumprimento de prazos de entrega. Além disso, a gestão da produção deve procurar otimizar a eficiência do processo, e isso muitas vezes envolve o uso eficaz do tempo. Ignorar a dimensão temporal pode levar a situações em que uma máquina ou mão de obra permanece inativa por longos períodos devido a uma alocação inadequada de tarefas. Uma abordagem mais abrangente que tenha em conta tanto a capacidade física quanto a dimensão temporal é frequentemente necessária para uma gestão eficaz da produção, equilibrando eficiência, custos e prazos de entrega. Isto é muitas vezes alcançado por meio de sistemas de planeamento de recursos empresariais (ERP) e estratégias de programação de produção adequadas.

Cobrar a produção por volume produzido — o operador escolhe o que é mais fácil de fazer em vez do mais importante

Cobrar a produção com base exclusivamente no volume produzido, sem considerar outros critérios de qualidade ou importância, pode levar a um conjunto de problemas conhecidos como “efeito de diluição” ou “diluição de métricas”. Isto acontece quando os operadores são incentivados a escolher tarefas mais fáceis de realizar em detrimento das mais importantes, porque lhes permite atingir metas de produção com menos esforço. Os operadores podem negligenciar a qualidade do trabalho, pois o seu principal objetivo é aumentar a produção. Isto pode resultar em produtos ou serviços de baixa qualidade que não atendem aos padrões estabelecidos. Os cinco erros discutidos revelam armadilhas comuns que as organizações podem enfrentar, desde a falta de sincronização entre os setores até a medição inadequada de capacidade e a ênfase exclusiva no volume produzido. Evitar estes erros e adotar estratégias mais abrangentes e orientadas é essencial para manter uma produção eficiente, que responda às exigências do mercado e alcance a excelência operacional. Gostou do conteúdo? Então também vai interessar-se pelo nosso e-book sobre 6 elementos-chave no Planeamento da Produção.