8 passos para uma gestão de mudança de sucesso

A gestão de mudanças é um tópico extremamente importante, sobretudo no cenário atual, quando falamos sobre transformação e inovação na indústria ou qualquer outra organização. Perante crises e ameaças, torna-se fundamental ter um plano para contornar a ameaça/crise e adaptar-se a uma nova realidade. Contudo, é muito comum verificar que muitas empresas não estão preparadas e não sabem como implementar essas mudanças e obter sucesso a partir de novos objetivos. Sendo assim, John Kotter criou os 8 passos para a implementação de uma gestão de mudanças eficaz dentro das organizações, e neste artigo iremos analisar esses passos e entender, a partir de exemplos, como pode aplicá-los na sua indústria. São os 8 passos: 1. Estabelecimento de um senso de urgência Estabelecer um senso de urgência não é nada fácil, pois não se dá de maneira pontual, está ligado a um processo muito ligado às lideranças da organização. Em diversos casos todos sabem qual é o problema e o caminho a seguir para o resolver, mas o que falta muitas vezes é a iniciativa de alguém puxar essa mudança. Seja uma urgência por um fator externo, ou não, percebemos que é comum o principal oponente ao processo ser a conformidade, o pensamento de que não se precisa de mudar porque hoje está a correr bem. Mas o cenário que se apresenta hoje não é necessariamente o cenário que se irá apresentar amanhã, e como as coisas não acontecem do dia para a noite, entender que é preciso mudar, modernizar-se e a urgência dessa mudança é fundamental. Um ponto interessante de observar é que algumas empresas contratam especialistas para, além de avaliarem devidamente as reais necessidades de mudança, ajudarem a trazer o senso de urgência, pois assim não é algo que só está a ser visto internamente, já que terceiros também estão a vê-lo e a alertar-nos.2. Criar uma coligação Uma vez estabelecido esse senso de urgência, o segundo passo é criar uma equipa que irá puxar essas mudanças, e o seu tamanho pode variar de um grupo pequeno a um grupo com mais de 30 pessoas dependendo do porte da empresa. Basicamente, neste ponto estamos a falar tanto do aspeto de liderança, quanto do aspeto de partilha e disseminação da ideia de que é necessário mudar. Então, por exemplo numa indústria, não adianta a produção ter uma iniciativa, se as outras áreas não partilharem desse desejo de mudança e não forem adeptas. Nesse sentido, o que funciona muito bem é trabalhar com algumas estruturas matriciais, em que temos as funções num eixo e outras áreas, como excelência operacional, a trabalhar de maneira cruzada. Isso faz com que tenhamos um grupo de pessoas mais voltado a difundir essas mudanças cruzando as diversas áreas dentro da indústria.3. Definir uma visão A partir do momento em que já temos um senso de urgência estabelecido, bem como a coligação, ou seja, o grupo de pessoas que vai puxar essas mudanças, é hora de definir uma visão. Essa visão precisa de ser algo simples, algo que em poucos minutos todos consigam entender e ficar empenhados para que se possa estabelecer essa mudança. Neste ponto, vemos muitas empresas em alguns momentos a trabalhar muito num foco de projeto e meta, fazendo micro gerenciamentos, e desviando-se da visão/objetivo macro e gerando um despreparo para essas mudanças por estarem focadas em pontos mais específicos. Portanto, neste passo é importante desvencilharmo-nos da cartilha e observarmos os passos necessários ao cumprimento do objetivo final.4. Comunicar a visão Neste passo falamos basicamente sobre ter como objetivo levar essa informação/visão ao máximo de pessoas possível para que todos tenham ciência do objetivo e possam ajudar a promover essa mudança. Alguns exemplos que vemos dentro dos nossos projetos, e que foram cruciais para o sucesso dos mesmos, é que os responsáveis pelo projeto a nível executivo, nos principais momentos, estavam lá para comunicar porque o projeto estava a começar, qual era a ação que estava a ser direcionada e qual era a sua importância para o setor/organização. O mesmo se torna importante quando o projeto de uma área específica também afeta outra área, sendo necessário que se estabeleça essa comunicação de maneira sólida e bastante clara para que haja um envolvimento bom e ambas as áreas comprem a importância do projeto para o todo. Um ponto interessante a ressaltar é que a comunicação não se baseia apenas em falas, palestras e informativos, essa comunicação também é feita através de ações, dando o exemplo.5. Remover obstáculos O quinto passo é eliminar resistências. Neste processo certamente irá encontrar algumas resistências, algumas originadas por uma questão de conhecimento e outras por objetivos conflituantes. Como já dito anteriormente, o nosso principal ponto de atenção é a comodidade e a inércia de deixar como está, afinal, durante a rotina vamos dando um jeito e vai-se andando. A maneira mais suave de eliminar essas barreiras é com capacitação, a partir de formações e da partilha de conhecimento. Ou seja, a comunicação é a principal ferramenta para a eliminação de muitas barreiras, apesar de muitas vezes acabar por não ser suficiente, uma vez que essas mudanças podem causar grandes impactos para áreas adjacentes e desta forma é necessário um trabalho mais minucioso para entender como as contornar, e muitas vezes será necessário ter um apoio direto das lideranças.6. Criar conquistas de curto prazo Este sexto passo consiste na criação de um planeamento contínuo de pequenas conquistas, e desta forma conseguimos manter aquela urgência em mudar lá do primeiro passo em pequenas etapas e de maneira contínua. Ou seja, se houver diversos ganhos ao longo do processo, a equipa não fica à espera muito tempo para ver o resultado e isso diminui a probabilidade de desmotivação. Trazendo para um lado mais de implementação de software e novas tecnologias na indústria, por mais que os projetos sejam grandes e precisem de seguir metodologias mais clássicas de gestão de projetos, quanto mais conseguirmos trazer noções de metodologias ágeis e envolver as pessoas das áreas impactadas em testes e simulações, melhor.7. Consolidar as conquistas e ritmo de mudanças O penúltimo ponto é consolidar os ganhos e não perder o ritmo. Aqui, basicamente, o objetivo é garantirmos que aquelas conquistas que tivemos até então não se percam e sejam otimizadas com o tempo. O crucial neste ponto é trabalhar com indicadores sólidos e bem controlados, e continuamente monitorizar para entender que essas ações não fazem parte de um projeto único com início, meio e fim, fazem parte de um processo contínuo de otimização. Algo bastante nítido em processos de implementação de softwares é que, depois de um tempo, em alguns casos as equipas desmembram-se, ou há mudança de foco, e isso pode gerar uma desmobilização, algo que queremos evitar; para isso, essas equipas precisam de ver que as mudanças são contínuas e os resultados vêm mais a médio e longo prazo, e para isso a motivação precisa de manter-se estável e ser retroalimentada.8. Incorporar a mudança na cultura organizacional O oitavo ponto é justamente a ideia de incorporarmos essa mudança na cultura da organização. Então as empresas incorporarem a noção de que precisam de estar em constante mudança e atualização dentro da sua cultura organizacional. Essa incorporação vai desde um trabalho de lições aprendidas e de comunicar como essas ações ocorreram, até à maneira como essas mudanças estão a ser aplicadas na realidade do quotidiano da empresa. Além disso, também é importante refletir sobre questões de sucessão, tanto de executivos quanto das áreas que tocam os projetos para que essas mudanças e nova mentalidade sejam transmitidas de maneira natural e sólida para que não haja uma descontinuidade. Vemos que a mudança está instaurada na cultura organizacional quando já não depende de uma pessoa especificamente. Assista ao conteúdo completo:[embed]https://youtu.be/9RWQToZd0Ds[/embed][noptin-form id=2822]